Retail Management 7: Ako to chodí v retailingovej firme

Retail Management

Retail Management 7: Ako to chodí v retailingovej firme

Play Episode


Pause Episode

Mute/Unmute Episode


Rewind 10 Seconds

1x

Fast Forward 30 seconds

00:00
/

6:29

RSS Feed

Share

Link

Embed

Prepis podcastu

Proces organizácie a riadenia retailingovej firmy a základné činnosti pri vedení predajne. Práve týmto témam sa venujeme v ďalšom pokračovaní série z oblasti retail manažmentu.

Typická maloobchodná retailingová firma s vlastným distribučným a logistickým systémom zvyčajne pôsobí vo viacerých krajinách a má štyri základné znaky: nastavené ciele, štruktúru, kultúru a procesy. Náskok pred konkurenciou získava tým, že hľadá optimálne nasadenie technológií a ľudského kapitálu vo vzťahu k svojim cieľom tak, aby neplytvala peniazmi a zvýšila produktivitu práce aj plánovaný zisk. Prebiehajú v nej fyzické a informačné procesy, ktoré je zvlášť vo veľkých organizáciách nutné formálne upraviť, stanoviť ich priebeh, právomoci a zodpovednosť jednotlivých organizačných miest. Procesy musia byť nastavené pre všetky činnosti, hoci sú základné. Dobrým príkladom je v tomto ohľade McDonald, kde sú opísané absolútne všetky procesy, ktoré v prevádzke prebiehajú, od smaženia hranolčekov po obsluhu zákazníka. A práve vďaka tomu získavajú veľké úspory z rozsahu. Procesy sú tu opísané do jednotlivých detailov, preto je možné veľmi dobre identifikovať miesta, kde sa dá ušetriť. To je kľúčový úspech tejto spoločnosti.

Medzi základné princípy organizovania retailingovej firmy patrí záujem o zamestnancov v zmysle profesionálneho rastu, rešpektu a etického kódexu. Pravidelný monitoring spokojnosti zamestnancov, jasná línia riadenia a s tým súvisiaci optimálny počet riadených pracovníkov jednou osobou. Existujú rôzne teórie o tom, koľko ľudí má byť riadených a ako optimálny počet sa uvádza medzi 8 a 12 ľuďmi. Čím viacej ľudí vykonáva rovnakú prácu, tým viac ich môžete riadiť, pretože im zadávate rovnaké úlohy a rovnako ich vyhodnocujete. Čím viac sú naopak rozdielni z pohľadu činností, ktoré vykonávajú, a pozícií, ktoré majú, tým bude počet menší, pretože každý z nich vyžaduje iný prístup a druh komunikácie. Ako ďalší môžeme uviesť princíp manažérskej zodpovednosti, počet úrovní riadenia, ktorý podporuje rozhodovací proces, ako aj fakt, že vo firme existuje formálna aj neformálna štruktúra a spoločensky zodpovedné správanie.

Ako môžete počuť, neznamená to, že by základným princípom bylo generovanie zisku. Základný princíp sa týka nastavenia fungovania vo firme.

Typickým znakom maloobchodných reťazcov, predovšetkým tých zahraničných, sú manažéri predajní, ktorí sa venujú iba predaju a službe zákazníkovi. Práve preto dochádza k automatizáciám všetkých procesov, aby sa manažérovi predajne vytvoril priestor pre riadenie zamestnancov. Ďalším znakom je špecializácia centrály, štandardizované operácie, ale taktiež to, že všetka komunikácia prebieha predovšetkým cez oddelenie podpory prevádzky, oblastných alebo regionálnych manažérov. Posledným znakom je, že informácie v týchto reťazcoch sú súčasťou rozsiahlych informačných systémov. Je otázkou, do akej miery sú alebo nie sú tieto systémy aktualizované a upgradované, aby kráčali s dobou. Je totiž treba si uvedomiť, že hovoríme o kolosoch, v ktorých systém nie je možné vymeniť v priebehu 14 dní, pretože by to spôsobilo kolaps v rámci celej firmy. Všetko sa musí naplánovať a posúdiť časovú vhodnosť toho, kedy aký systém nasadiť. Rozhodne je vždy lepšie vykonávať priebežný upgrade, než sa raz za 20 rokov pustiť do niečoho rozsiahleho.

Keď sa na záver posunieme k samotnému riadeniu retailingovej firmy, je to spravidla založené na štyroch oblastiach:

Po prvé, je to vymedzenie procesov a činností. V rámci reťazca vždy pôsobia nejaké primárne a sekundárne procesy. V tých primárnych ide o nákup a zásobovaciu logistiku, skladovanie, predaj, poskytovanie služieb a popredajný servis. Všetko, čo beží na pozadí, je tá časť sekundárna, čiže podporná. Firemná infraštruktúra, výskum, vývoj, tvorba ľudského kapitálu, procurement – čiže obstarávateľská činnosť v oblasti nákupu zariadenia, čistiacich prostriedkov, kancelárskych potrieb atď.

Druhou oblasťou sú úlohy a činnosti, ktoré sa rozdeľujú medzi členov distribučného reťazca, čiže reťazca s informáciami alebo s tovarom. Činnosť by mala byť vykonávaná vždy tým, kto je pre ňu najkompetentnejší a je schopný ju uskutočňovať najefektívnejšie.

Po tretie, ide o zoskupenie činnosti do pracovných miest a ich klasifikácii. Každé pracovné miesto v reťazci by malo mať nejaký názov a má byť jasne definované. Kto je podriadený, kto nadriadený a aké je poslanie pracovného miesta, čo presne má teda zamestnanec robiť. Čím viac zostupujete v organizačnej štruktúre nižšie, predovšetkým v maloobchode sa to veľmi ukazuje, tým jasnejšie musí byť identifikované a dané, čo ten človek má robiť. Nejasne zadané úlohy vzbudzujú u ľudí veľkú frustráciu.

A nakoniec štvrtá oblasť. Špecifikácia spôsobu koordinácie a integrácie procesov a činností. Jednotlivé pracovné miesta musia byť vzájomne prepojené a pracovníci musia byť stimulovaní k spoločnému cieli inštitúcie ako celku. Najzvyčajnejšou formou koordinácie je tá ekonomická, prepojená s plánovaním, zostavovaním rozpočtov a controllingom.